Entwirrung der Begriffe
Sonntag, 18. Juni 2017

Soziokratie: Ende 1960 in Holland vom Unternehmer Gerard Endenburg “erfunden”, ist es vermutlich das am weitesten entwickelte Modell demokratischer Mitbestimmung in Organisationen. Es ist eine soziale Technologie, wie auf Basis von Gleichwertigkeit, Transparenz und Feedback Entscheidungen getroffen werden können und wie Macht gesteuert werden kann. Ihre wenigen Grundregeln bieten ein Gerüst für jede mögliche Organisation. Sie kann sowohl von einem kleinen mittelständischen Betrieb als auch von einem multinationalen Konzern implementiert werden. Auch die Branche oder die Ausrichtung als Non-Profit- oder Profit-Organisation spielen keine wesentliche Rolle, vom Konzept her ist sie universell anwendbar. Vereinfacht gesagt, setzt sich eine soziokratische Organisation aus funktional ausgerichteten Kreisen zusammen, die miteinander intelligent vernetzt sind. Der “Konsent”-Entscheid sorgt für rasche Entscheidungen, die die kollektive Intelligenz beinhalten und dennoch rasch zustande kommen. (aus Christian Rüther, Skript: Soziokratie, Holakratie, Frederic Laloux „Reinventing Organizations“ und …. )

Holokratie: geschützter Begriff für ein “Betriebssystem für Organisationen”. Brian Robertson hat ein geschlossenes System von Prozessen und Regeln entworfen, mit dessen Hilfe Organisationen sich systematisch anhand von Purpose und Zielen steuern können. Viele Strukturelemente stammen aus der Soziokratie, Mittlerweile gibt es eine ganze Reihe von lizensierten Beratern, die die Einführung der “Holacracy” in einem Unternehmen begleiten.

agil ist eine Eigenschaftsbeschreibung für Organisationen oder Teams, die sehr rasch und effektiv auf externe und interne Veränderungen des Umfeldes reagieren können. Als Sinnbild könnte der Wellensurfer diesen: um “oben zu bleiben”, muss er sich unmittelbar den Veränderungen der unplanbaren Wellen mit der Haltung seines Körpers anpassen. Das Gegenstück dazu wäre ein Unternehmen, das aufgrund seines kontinuierlichen Wachstums blind geworden ist für die Trends am Markt und festgefahren ist in den alten Erfolgsmustern (z.B. Nokia, Kodak, …). Das Merkmal der Agilität hat in Zeiten des vielbeschworenen VUCA (volatile, uncertain, complex, ambiguos) natürlich massiv an Bedeutung dazugewonnen. In Verbindung mit der fortschreitenden Digitalisierung benötigen Unternehmen eine innere Verfassung, die sie maximal beweglich UND maximal stabil macht. Der Weg zur Agilität ist nicht mit Patentrezepten zu beschreiten. Es gibt einige methodische Angebote (Scrum, Soziokratie, Holokratie, ..), in jedem Fall aber braucht es einen umfassenden Ansatz – denn lange antrainierte Haltungen und Gewohnheiten der Organisationsmitglieder sind nur mit großem Einsatz an Klarheit, Disziplin und Veränderungswillen zu verändern.

New Work: unter diesem Schlagwort versammeln sich unterschiedliche Ansätze zur Verbesserung der Arbeitswelt. Ausgangspunkt sind die aggregierten Erkenntnisse aus den Mitarbeiterbefragungen, dass meist nicht mehr als 16% aller Mitarbeiter wirklich engagiert sind. Die anderen erledigen ihren Job lustlos (ca. 68%) oder sind resigniert und haben innerlich gekündigt (16%).

Man findet darin sowohl die eher traditionellen Versuche, die Arbeitsplätze zu “bespaßen” (Wuzzler aufstellen, Afterwork-Happenings, Obstschüsseln, vielleicht sogar ein hauptamtlicher “Mood Manager”, …) bis hin zu tiefgreifenden System-Change Ansätzen.
Einer der sehr frühen Proponenten einer neuen Arbeitswelt war Frithof Capra, der schon in den 1970er Jahren in den USA radikale, die Selbstermächtigung des einzelnen Arbeiters fordernde Konzepte in die Welt brachte – und viele davon auch erfolgreich umsetzen konnte. Siehe auch den Link im Newsletter!

Teal Organisation: dieser Begriff stammt von Frederic Laloux, der in dem bereits zum Klassiker gewordenen Buch “Reinventing organisations” einen Typus von Organisationen beschreibt, die sich auszeichnen durch eine hohe Orientierung auf Sinnstiftung für den Menschen und die Gesellschaft. Sie operieren weitgehend selbstorganisiert, integrieren die Bedürfnisse der Menschen, Kunden und Eigentümer auf ganzheitliche Weise und repräsentieren damit die derzeit höchste vorstellbare Entwicklungsform einer Organisation. Oft zitiertes Beispiel dafür ist die Firma “buurtzorg”, die das mobile Pflegewesen in Holland völlig auf den Kopf stellte und mit mittlerweile über 9.000 Mitarbeitern vermutlich eines der eindrücklichsten Beweise dafür ist, wie eine Organisation als lebendes System gleichzeitig hocheffektiv, ethisch humanistisch und wirtschaftlich erfolgreich gestaltet sein kann.

Selbstorganisation: ist das Gegenstück zur zentralen Planung und Steuerung. In klassischen Organisationen regiert meist mehr oder weniger das Paradigma Maschine in der Steuerung. Es gibt ein zentrales Management (Headquarter), von dem aus mit exakten Vorgaben, Zielen und Strategien die nachgelagerten Einheiten einer Marionette gleich gesteuert werden. Die handlungsleitende Annahme ist, dass die Mitglieder der Organisation nicht wissend und kompetent genug sind, um die richtigen Entscheidungen zu treffen. Das Prinzip Selbstorganisation geht davon aus, dass die Menschen vor Ort selber am besten wissen, was zu tun ist, wenn man ihnen das notwendige Wissen über die Ziele und Ergebnisse gibt. Ein Minimum an klaren Regeln und Prinzipien versetzt sie in die Lage, ihren Bereich weitgehend selber zu führen – man lässt ihnen maximale Freiheiten in der Umsetzung. Das Bild dafür: Ampelsteuerung versus Kreisverkehr. Erstere ist zwar eindeutiger und klarer, hat aber den Nachteil, dass es viele sinnlose Wartezeiten gibt, weil die Taktzeiten der Ampeln selten auf den jeweiligen Verkehrsfluss Rücksicht nehmen. Ein Kreisverkehr hingegen ist aufwendiger für den Autofahrer, verlangt eigenverantwortliches Handeln und Kenntnis von Regeln, er bietet aber die viel bessere Möglichkeit, den Verkehrsfluss effizient zu nutzen.

kollegiale Führung: Führung war traditionell immer eine “vorgesetzte Führung”, hat sich dann erweitert zu einer partizipativen Führung. Eine nächste Entwicklungsstufe ist dann die “dienende Führung” – um sich dann zu transformieren in die “kollegiale” Führung. In dieser Form ist Führung nicht mehr fokussiert auf die Führungskraft als Brennpunkt der Entscheidung – sondern Führung wird nach intelligenten Regeln im Kollegium selbstorganisiert wahrgenommen. Soziokratie bzw. Holokratie bieten beispielsweise ein solches Regelsystem an, das dafür sorgt, dass alle wichtigen Entscheidungen in Organisationen strukturiert und mit maximaler Beteiligung aller Beteiligten getroffen werden können. In dem neu erschienenen Buch von Bernd Oesterreich “Das kollegial geführte Unternehmen” wird dieses Führungsmodell ausführlich dargestellt.

Schwarmintelligenz: Der CEO von Daimler, Hr. Zetsche, hat vor einiger Zeit seinem Unternehmen folgendes verordnet: „Sehr viel komplexer ist das Thema Schwarmorganisation, für das ich selbst die Mentorenschaft übernommen habe. Da geht es darum, für bestimmte Themen Mitarbeiter zu verknüpfen, die nicht in strikte Hierarchien eingebunden sind. Sie agieren unabhängig von Abteilungsgrenzen sehr autonom vernetzt, und das ist dann keinesfalls auf einzelne Projekte beschränkt, sondern eine dauerhafte Sache.“. Die Beobachtung von Fisch- oder Vogelschwärmen zeigt uns ein spannendes Phänomen: wie kann sich eine große Anzahl autonomer Wesen so steuern, dass sie ohne rigide Kopplung dennoch blitzschnell Gefahren erkennen können und die Richtung wechseln können. Auf Organisationen umgemünzt stellt sich die Frage, was es braucht, dass sich Mitarbeiter autonom und dennoch im Gleichklang mit einer größeren Ordnung bewegen können. Ein starker Purpose ist eine erste Antwort.

Netzwerkorganisationen: Das Gegenstück zur Netzwerkorganisation ist das klassisch hierarchisch geführte Unternehmen. Es ist kaskadenförmig von einer zentralen Spitze aus verknüpft, jeder Informationsfluss und jede Entscheidung hat die vorgegebenen Wege einzuhalten, Querverbindungen und Übersprünge sind unerwünscht. Netzwerkorganisationen dagegen funktionieren meist wie Zellen eines Organismus – es entstehen überall dort Verbindungen und Nahtstellen, wo sie benötigt werden. Teams erledigen eine spezifische Funktion, stimmen sich aber temporär oder dauerhaft mit anderen Personen und Teams ab, mit dem sie als Vorlieferant oder internen Kunden in Verbindnung stehen. Alle modernen Organisationen verwenden dieses Element – mehr oder weniger erfolgreich – in ihrer Praxis, und sei es nur in Form von Projekt-Teams, die ausserhalb der Linie bestimmte Sonderaufgaben erledigen.

Über Josef Fesel

Josef Fesel ist Partner von KOMUNARIKO und hat bereits in seinen mehr als 25 Jahren Erfahrung als Personalmanager einen besonderen Schwerpunkt auf wirksame Persönlichkeits- und Organisationsentwicklungsprozesse gelegt. Seine Leidenschaft gilt der Begleitung hin zu agilen Organisationsformen, der Entwicklung adäquater Führungsmodelle incl. Leadership-Training, dem Verankern spannungsbewusster Kommunikations-Skills und der (Neu-)positionierung von HR-Bereichen.


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