hhpberlin
Sonntag, 18. Juni 2017

Seit dem Jahr 2000 werden innovative Brandschutz-Lösungen für Projekte jeder Größenordnung gefunden. Das Unternehmen ist international tätig. Knapp 200 Angestellte entwickeln inzwischen Brandschutzpläne für Stadien, Flughäfen, Schulen und Theater in aller Welt, auch bei der Großbaustelle des neuen Flughafens in Berlin ist HHP Berlin beteiligt – und das schon seit 2004. Sechs Standorte hat die Firma inzwischen, wobei diese Information im Grunde nebensächlich ist. Denn jeder Mitarbeiter kann in diesem Unternehmen jederzeit, und zwar von überall und auch gemeinsam mit Kollegen, auf den Großteil aller Firmendokumente zeitgleich zugreifen, sodass alle Arbeitsstände Tag und Nacht und vollkommen ortsunabhängig verfügbar sind. HHP Berlin war eines der ersten deutschen Unternehmen, das im Jahr 2011 mit großen Teilen seiner Firmen-IT in die Cloud gegangen ist.

Der Geschäftsführer, Stefan Truthän, ist ein Dynamo des Unternehmens und hat viel dazu beigetragen, den Raum zu eröffnen für die Entwicklung des Unternehmens.

Für HHP Berlin heißt das, dass man sich mehr als Dienstleister seines Teams denn als Arbeitgeber versteht. Starre Arbeitsverträge, Statussymbole oder eine Präsenzkultur sucht man hier vergebens, im Unternehmen führt immer das Thema. Nur das Ergebnis und der Output zählen. Auslöser für diesen Bewusstseinswandel war ein Mitarbeitergespräch. Ein Kollege hatte die damalige Geschäftsführung gebeten, sich neben seinem Aufgabenfeld noch in einem anderen Geschäftsbereich engagieren zu dürfen. Daran war nichts auszusetzen, doch in der Praxis führte es zu Schwierigkeiten. Welcher Abteilungsleiter sollte für den Kollegen zuständig sein? Wessen Bereich hatte im Zweifelsfall Priorität? Truthän wurde klar: Wenn die Struktur eines Unternehmens Mitarbeiter in deren Entwicklungswünschen hemmt, läuft etwas falsch. Die Trennung in vier Geschäftsbereiche wurde aufgelöst. Jeder Mitarbeiter entscheidet selbstständig, wie er sich am besten einbringen kann. So viel Eigenverantwortung verträgt nicht jeder. Bei Neueinstellungen achtet man deshalb auf vier Eigenschaften: L, O, A und Z. L steht für Leute begeistern, O für Organisieren können, A für Alternativen aufzeigen und Z für Zuhören.

Die größte Herausforderung sieht der GF im Umgang mit Menschen. Hr. Truthän formuliert salopp: „Organisation sind nicht für Wandel gemacht“ Es muss daher gelingen, die neuen Chancen am Markt auch zu Chancen für die Mitarbeiter zu machen. Digitalisierung und die Investition darin ist für Mitarbeiter ein Bedrohungsszenario. Der größte Mitbewerber für hhpberlin ist (künftig) Google!

hhpberlin setzt auf eigene organisationsentwicklerische Konzepte. Her Truthän meint, dass Skalierung bei Holacracy und Soziokratie nicht möglich sei. Die Organisation wird vor allem durch das hauseigene LOAZ Modell „upgedatet“. Sie bekommen damit Leute herein, die neue Themen besetzen können und die Organisation voranbringen.
Konflikte werden offen ausgetragen. Vor 6 Monaten gab es im Führungsteam Dissens über den Wachstumskurs. Mitarbeiter wollten nach 15 Jahren einmal durchatmen und nicht weiter gehen. In zähem Ringen und angetrieben vom GF ist eine Roadmap entstanden, die das Überleben in den nächsten 15 Jahren skizziert. Es ist vielleicht das Geheimnis dieser Firma, dass sehr unterschiedliche Charaktere sich ein gemeinsames Spielfeld geschaffen haben, auf dem auf Augenhöhe und mit Fokus auf die Beziehungen voll “gepowert” werden kann.

Fazit des Autors (Josef Fesel): sehr spannend, wie sich eine charismatische dominante (?) Führungsperson und ein stark partizipatives und dienendes Führungsmodell ergänzen können.

Über Josef Fesel

Josef Fesel ist Partner von KOMUNARIKO und hat bereits in seinen mehr als 25 Jahren Erfahrung als Personalmanager einen besonderen Schwerpunkt auf wirksame Persönlichkeits- und Organisationsentwicklungsprozesse gelegt. Seine Leidenschaft gilt der Begleitung hin zu agilen Organisationsformen, der Entwicklung adäquater Führungsmodelle incl. Leadership-Training, dem Verankern spannungsbewusster Kommunikations-Skills und der (Neu-)positionierung von HR-Bereichen.


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