Kundenorientierte Haltung mit dem Zürcher Ressourcenmodell (ZRM) entwickeln
Donnerstag, 20. Juni 2013

Eine kundenorientierte Haltung einzunehmen – das erwarten sich Unternehmen von allen MitarbeiterInnen in Vertrieb und Beratung, die mit ihrem Auftreten eine Visitenkarte für das Unternehmen darstellen. In der Praxis bedeutet das: MitarbeiterInnen kommen in Seminare und hören dort, was sie gegenüber dem Kunden zu sagen haben, wie sie sich zu verhalten haben. Doch meiner Erfahrung nach wissen das die MitarbeiterInnen längst. Erst kürzlich erstellten die VertriebsmitarbeiterInnen einer Organisation eine große Liste an Anforderungen, als sie von mir im Seminar gefragt wurden: „Was Kunden unter Servicequalität verstehen…“. Ein kleiner Auszug: Freundlichkeit, Höflichkeit, danken, eine Win-Win-Lösung finden, Begrüßung (mit Namen), Einhaltung von Zusagen, schnelle und kompetente Erledigung von Anliegen, eine freundliche, helle und ansprechende Atmosphäre, das Anliegen des Kunden verstehen etc. Sie erfassten damit wesentliche Kriterien, die bereits in der sogenannten Servqual-Studie (http://de.wikipedia.org/wiki/Servqual) Ende der 80er Jahre  erhoben wurden.

Und dennoch lässt die kundenorientierte Haltung oft genug zu wünschen übrig, klagen Führungskräfte und PersonalentwicklerInnen. Meiner Ansicht nach liegt das daran, dass viele MitarbeiterInnen „Kundenorientierung“ als die Erfüllung äußerer, d.h. vom Unternehmen diktierter Verhaltensregeln verstehen und damit als etwas, das nichts mit ihnen als individuelle Persönlichkeiten zu tun hat. Sie erleben diese Verhaltensvorgaben als nicht zu ihnen gehörig, sondern als zusätzliche Bürde.

Warum das so ist, lässt sich mit der Wirkung von verschiedenen Ziel-Arten erklären.

Die Grenzen von sogenannten SMART-Zielen

In der gängigen Coaching- und Management-Praxis wird mit so genannten SMART-Zielen gearbeitet. Ziele sollen nach der mittlerweile klassischen SMART– Formel fünf Kriterien entsprechen:

Spezifisch: Ein Ziel soll konkret, eindeutig und präzise formuliert sein. Es soll möglichst als tatsächliches Resultat in einem klaren Satz beschrieben werden.

Messbar: Ein Ziel soll messbar sein, um überprüfen zu können, inwieweit es erreicht wurde.

Achievable: Ein Ziel soll erreichbar und für die Beteiligten als attraktiv eingeschätzt werden. Es soll als Ansatzpunkt für positive Veränderungen dienen und daher positiv und aktiv formuliert sein.

Relevant: Das Erreichen des Ziels sollte für die Person bzw. für die Organisation von Bedeutung sein.

Terminisiert: Ein Ziel soll einen klaren Zeitbezug haben, also einen festen End(zeit)punkt haben.

Die SMART-Ziel-Formel entstand vor dem Hintergrund der Forschungen der Arbeitspsychologen Locke und Latham, die auf Grund ihrer Studien empfohlen haben, dass Ziele möglichst hoch im Sinne von anforderungsreich und außerdem möglichst spezifisch formuliert sein sollten.
Ihre Untersuchungen sind als Gegensatz zu den so genannten „Do your best“-Zielen zu verstehen wie: „Sie müssen mehr Power bringen“.

SMART-Ziele haben aber auch eindeutige Grenzen (siehe dazu der aufschlussreiche Artikel von Maja Storch: Motto-Ziele, S.M.A.R.T.-Ziele und Motivation. www.zrm.ch/images/stories/download/pdf/publikationen/
publikation_storch_200910.pdf
:

  1. Sie eignen sich nur für einfach strukturierte Aufgaben und ergebnisbezogene Themen. Sobald sich jemand in einem komplexen, dynamischen Umfeld befindet, sind sie nicht mehr relevant, da nicht mehr eindeutig ist, wie „richtiges Handeln“ auszusehen hat.
  2. Das Goal-Commitment wird vernachlässigt: Als Goal-Commitment wird das Ausmaß bezeichnet, in dem ein Mensch sich innerlich verpflichtet fühlt, sein Ziel zu erreichen. Die Stärke der Zielbindung wird durch die Höhe der Motivation bestimmt. Dem Goal-Commitment entspricht das „Achievable“ von SMART. Wenn man jedoch konkrete, spezifische Ziele formuliert, ist die affektive Reaktion meist negativ, bestenfalls „lauwarm“, da konkrete Verhaltensziele, insbesondere dann, wenn sie schwierig sind, ein System im Gehirn aktivieren, das positiven Affekt herabreguliert (vgl. Storch/Krause 2009: 95). Das reicht aber für eine nachhaltige Zielverfolgung auch unter erschwerten Bedingungen nicht aus.
  3. Unbewusste Zielkonflikte werden nicht berücksichtigt. Durch die ganz konkrete sprachliche Formulierung bleibt kein Raum für andere, oft auch unbewusste Bedürfnisse. Ein bewusst verfolgtes Ziel kann jedoch oft durch unbewusste Motive untergraben werden und das Ziel wird letztendlich nicht erreicht.

Ein Beispiel aus dem Verkauf: Wenn VerkäuferInnen konkrete Ziele der Art „Begrüße jeden Kunden, der deinen Bereich betritt“ verfolgen, ist dies für die Situation ein falsches Ziel:

Eine Verkaufssituation ist viel zu komplex, um einfach nur mit einem konkreten Ziel optimiert zu werden. Für Servicepersonal in der Gastronomie existieren Untersuchungen, die zeigen dass spezifische Ziele in einer komplexen Service-Situation („Schaue jedem Kunden 3 Sekunden in die Augen“) die Job-Autonomie der Mitarbeitenden einschränkt und Stress erzeugt. (aus: www.zrm.ch/images/stories/download/pdf/publikationen/
publikation_storch_200910.pdf
)

Geht es um „kundenorientierte Haltung“, so ist damit die individuelle Einstellung des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin gegenüber dem Kunden/der Kundin angesprochen. Und da es sich um die individuelle Einstellung handelt, braucht es individuelle Arbeit an der Haltung des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin. Das bedeutet nicht, dass jedeR ein Einzelcoaching benötigt. Es geht auch im ressourcenorientierten Training – mit dem so genannten Zürcher Ressourcenmodell. Jene MitarbeiterInnen, die zuvor eine lange Liste an Verhaltensregeln auflisteten, arbeiteten im Verlauf des 2-tägigen Trainings an ihrer individuellen Haltung, indem sie sich jene Kunden-Situationen vorstellten, in denen sie gern souveräner und kompetenter sein würden. Mit dieser Vorstellung im Kopf wählten sie sich aus einer großen Bildkartei (Storch: Ressourcen aktivieren mit dem Unbewussten – Amazon-Link) jenes Bild aus, das sie gefühlsmäßig am meisten unterstützte und positiv stimmte. In der weiteren Arbeit entwickelten die Teilnehmenden mit Unterstützung der KollegInnen ihren persönlichen Mottoziel-Satz, mit dem sie ihre gewünschte kundenorientierte Haltung ausdrückten, etwa: „Durch Gemeinsamkeit finde ich fröhliche Leichtigkeit.“ Oder: „Mit großer Neugierde und offenen Augen begegne ich der exotisch duftenden Blüte.“ Kitschig? Vielleicht. Wirksam? Jedenfalls. Warum?

Arbeitet man mit dem ZRM, setzen sich Teilnehmende (zunächst) keine konkreten Verhaltensziele, sondern finden für sich ein passendes Ziel auf der Haltungsebene, zu dem sie innerlich „Ja!“ sagen können. Erst in einer späteren Phase, wenn sich die Teilnehmenden eindeutig und auch emotional für eine bestimmte Haltung entschieden haben, wird auf der Verhaltensebene weitergearbeitet. Für dieses innere „Ja!“ braucht das so genannte emotionale Erfahrungsgedächtnis „bildhafte, metaphorische und schwelgerische Formulierungen an der Grenze zum Kitsch“ (Storch/Krause (2009): Selbstmanagement – ressourcenorientiert –Amazon Link) und weniger trockene, realistische und konkrete Vorsätze.

Zudem haben Haltungsziele den Vorteil, dass sie eine spezielle Art von Aufmerksamkeit, so genannte Vigilanz aktivieren. Damit ist „kongruenzorientierte Aufmerksamkeit“ gemeint (Storch/Krause 2009: 112). Alle Informationen, die zu irgendeinem Element des ausgedehnten Netzwerks impliziter Assoziationen passen, werden beachtet. Z.B. kann eine Person das allgemeine Haltungsziel „nette Kontakte pflegen“ haben.  Das freundliche Lächeln eines Kunden/einer Kundin kann dann sofort als Gelegenheit zu einem netten Gespräch erkannt werden, ohne dies bewusst zu steuern (vgl. Storch/Krause 2009: 112f.).

Ein wichtiger Vorteil dieser Art von zielrealisierendem Handeln aus dem impliziten Modus heraus ist die Spontaneität. In klassischen Verhaltenstrainings laufen die Teilnehmenden Gefahr, sich Verhalten anzutrainieren, das angelernt und unauthentisch wirkt. Dies wird auch von den Teilnehmenden in Kommunikationstrainings zu Recht oft kritisch angemerkt.

Zielrealisierendes Handeln aus dem impliziten Modus heraus erlaubt hingegen den scheinbar paradoxen Vorgang, eine einmal gefasste Absicht spontan umzusetzen. Da die implizite Repräsentation von Zielen auch eng mit den dazugehörigen Gefühlen, Stimmungen und körperlichen Ausdrucksmerkmalen gekoppelt ist, erscheint die Umsetzung dieser Ziele lebendig und authentisch. (Storch/Krause 2009: 113)

So manch skeptische Stimme im Training erhob sich natürlich auch: was soll das bringen mit den Bildern und dem schwelgerischen Satz? Es wäre doch noch viel einfacher mit Tipps und Tricks. Klar ist, dass die Herangehensweise für viele zunächst ungewöhnlich und gewöhnungsbedürftig ist. Das Gute ist: Jeder Schritt im Zürcher Ressourcenmodell ist mit empirischen Methoden wissenschaftlich belegt. Es gibt mittlerweile viele Studien zur Wirksamkeit des ZRM-Trainings (siehe www.zrm.ch) in verschiedenen Bereichen. Und aus meiner Erfahrung im Seminar: die Menschen im Seminar haben ungeheure Freude mit der Arbeit an ihrer persönlichen Haltung. In der eigenen Berufspraxis kann sich dann jedeR selbst von der Wirksamkeit überzeugen.

Haben Sie bereits Erfahrung mit der Anwendung des Zürcher Ressourcenmodells? Ich freue mich über Ihre Kommentare und Erfahrungsberichte.

Sie interessieren sich für das Zürcher Ressourcenmodell? Der nächste Grundkurs findet im September in Salzburg statt: http://www.komunariko.at/workshops/

Über Hemma Rüggen

Hemma Rüggen ist seit 2005 Beraterin, Trainerin und Coach und seit 2008 Gesellschafterin von KOMUNARIKO. Sie beschäftigt sich damit, wie es Menschen gelingen kann, auch in Stress- und Drucksituationen gelassen und professionell zu agieren. Ein zentraler Ansatz, der sie in ihrer Arbeit begleitet, ist das Zürcher Ressourcen Modell. Rüggen hat Philosophie, Medienarbeit und interpersonelle Kommunikation studiert.


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