Nachhaltige Entwicklung durch nachhaltige Lernprozesse
Dienstag, 23. Februar 2016

Der Wert von Lernen und Entwicklung kann nicht so einfach auf eine Kosten-Nutzen-Rechnung gebracht werden. Es geht vielmehr darum, inwieweit Führungskräfte und Beschäftigte in ihren Aufgaben dadurch unterstützt werden.

Die Gestaltung von nachhaltigen Lernprozessen bedient vier strategische Herausforderungen (Jennings & Wargnier 2015).

 

  1. Wie zahlen sie auf die gegenwärtige und zukünftige Strategie ein?
  2. Wie tragen sie zum organisationalen Lernen bei?
  3. Wie fördern sie die organisationale Produktivität?
  4. Wie fördern sie Wandel und Transformation von Organisationen?

Nun versuchen wir Lernprozesse so zu gestalten, dass diese Herausforderungen adressiert werden. Dabei orientieren wir uns an dem 70:20:10 Konzept. Es ist eigentlich schon seit den 90er Jahren bekannt (McCall, Eichinger & Lombardo) und verdeutlicht, dass Lernen zu 70 % durch Tun in der Arbeit stattfindet, 20 % im Austausch mit Kolleginnen und Kollegen und 10 % klassisch in Workshops und Seminaren. Das spricht vor allem die Generation Y an, die von Anfang an daran gewohnt ist, auf Wissen zugreifen zu können und sich mit Kolleginnen und Kollegen zu vernetzen. Was HR-Verantwortliche immer mehr umtreibt ist die Frage, wie Mitarbeiterbindung und -engagement gefördert bzw. erhalten werden können und wie der Beitrag von Lernen zur digitalen Transformation aussehen kann. Das sind Treiber dafür, dass das 70:20:10 Modell immer mehr Bedeutung gewinnt.


Grafik: Judith Kölblinger nach Jenning (2015)

Angesagt: Co-Creation

Um qualitativ hochwertige und nachhaltige Programme zu entwickeln, braucht es die Zusammenarbeit mit den Führungskräften und den internen Expertinnen und Experten. Auf Basis von Vorgesprächen und Interviews entwerfen wir ein Programm, das mit den Auftraggebern vereinbart wird. Im Zuge des Prozesses wird es hinsichtlich der strategischen Passung und unterschiedlichen Teilnehmenden immer wieder nachgeschärft. Häufig wird zu diesem Zweck eine kleine Steuerungsgruppe eingesetzt. Wir klären die organisatorischen Voraussetzungen für das Teilen von Wissen und die Zusammenarbeit (Bsp. Sharepoint, vorhandene Kommunikationsstrukturen, räumliche Möglichkeiten, die Leistungen von internen Service Centers und die Governance im Qualifizierungsbereich).

Wie wir Lernprogramme aufsetzen

  • Wir entwickeln Pilotprogramme und evaluieren diese um entweder schon mit Multiplikatoren und Multiplikatorinnen zu arbeiten, wichtige Beispiele und Fragestellungen kennen zu lernen und die Schwerpunktsetzung mit den Betroffenen zu justieren.
  • Lebendige Seminare, Workshops und Trainings regen die Zusammenarbeit, Selbstreflexion und den Experimentiergeist an und geben eine übergeordnete Orientierung.
  • Mit den Tools die wir zur Verfügung stellen, können die Teilnehmenden das Gelernte in der Arbeit einsetzen.
  • Durch Lese-Empfehlungen, Filme oder andere Informationsquellen vor und nach dem Seminar, meist verbunden mit einer Transfer-Aufgabe regen wir das Selbstlernen an. Bei Bedarf gibt es auch Online-Sessions, in denen das Wissen der Teilnehmenden über diese Inhalte vorab abgefragt und vertieft wird.
  • Wir fördern Vernetzung unter den Teilnehmenden durch kollegiale Fallberatung, Peergroups oder Lernpartnerschaften. Es kann auch sein, dass wir die Zusammenarbeit mit Beschäftigten anregen, die nicht im Lernprogramm sind. Auf diese Weise wollen wir Communities stärken (Führungskräfte, interne Beratungseinheiten, …)
  • Für den Transfer oder individuelle Fragen bieten wir manchmal zusätzlich Einzelcoachings im Rahmen der Lernprogramme an.
  • Mit Meisterstücken oder gemeinsamen Projekte, die auf die Unternehmensentwicklung einzahlen, vernetzen und verknüpfen die Teilnehmenden das Gelernte. Dazu sind Aufgaben geeignet, die sich über einen längeren Zeitraum erstrecken und von Modul zu Modul weiterentwickelt werden.
  • Es kann sein, dass eine Lernreise zum Programm gehört, in der andere Unternehmen besucht werden und ein Austausch mit Kollegen zu relevanten Fragen organisiert und ausgewertet wird.
  • Gerne laden wir Kunden oder Führungskräfte oder Experten und Expertinnen aus der Organisation ein, um mit ihnen einen Teil zu gestalten oder die Zukunftsbilder und Erwartungen abzugleichen.
  • Wir arbeiten mit Demos oder Live-Fällen, jedenfalls mit den Fällen und Fragen der Teilnehmenden.
  • Aus Evaluierungen unterschiedlicher Formate beziehen wir Informationen darüber, wie gut es gelungen ist, die Teilnehmenden und ihren beruflichen Kontext zu entwickeln und können weitere Maßnahmen ableiten.

Diese Liste könnte noch ein gutes Stück weitergeführt werden. Sie soll Ihnen aber nur einen Eindruck über die Möglichkeiten vermitteln, wie nachhaltiges Lernen gestaltet werden kann und wie es auch mit der Organisation verknüpft ist. Diese Elemente kann man nämlich nicht einfach nur bei den Teilnehmenden in Auftrag geben. Sie müssen mit der Steuerungsgruppe abgestimmt sein und eben die anfangs genannten strategischen Herausforderungen bedienen.

So sind die Programme maßgeschneidert und auch bei einem Rollout für größere Zielgruppen gleichen sich die Programme nicht zu 100 %.

Das, was uns Freude macht, ist Entwicklung und Erfolg. Und der wird sichtbar, wenn ein Lernprogramm gut gemacht ist.

 

Literatur:

Lombardo, Michael M./Eichinger, Robert W: (1996). The Career Architect Development Planner (1st ed.). Minneapolis: Lominger. p. iv. ISBN 0-9655712-1-1.

Jennings, Charles/Wargnier, Jérôme (2015): Effective Learning with 70:20:10. The new frontier for the extended enterprise. Whitepaper von CrossKnowledge.

Jennings, Charles (2015): Webinar  „Organisational Readiness for 70:20:10“  (30.09.2015)

 

Über Judith Koelblinger

Judith Kölblinger ist Gründungsgesellschafterin von KOMUNARIKO und beschäftigt sich als Beraterin, Trainerin und Coach mit Fragen des Change Management und Organisationsentwicklung. Sie begleitet Wandel in Organisationen und bei Personen, gestaltet Personalentwicklungs- und Leadership-Programme. Inhaltlich beschäftigt sie sich derzeit besonders mit der Frage, wie Menschen und Organisationen ihre Resilienz erhöhen können.


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