PRISM, Snowden und die liebe Not mit der Steuerung
Montag, 8. Juli 2013

Während Edwards Snowdens momentaner Aufenthaltsort die Welt gerade in helle Aufregung versetzt, zahlt es sich aus über den Zweck der von ihm aufgedeckten Kontrollmaßnahmen nachzudenken. Denn dass Geheimdienste abhören und Unmengen an Daten sammeln, ist ja nichts Neues.

Staaten verfolgen mit diesem Riesenaufwand drei Ziele. Zum einen versuchen Sie die Bevölkerung zu analysieren, also besser zu verstehen, indem sie die Daten nach Mustern durchforsten. Außerdem wollen die Geheimdienste schädigende Aktionen (von Terroristen, Demonstranten oder fremden Regierungen) verhindern und drittens gewünschte Handlungen erzwingen oder ermöglichen. Zusammengefasst also versucht solch ein Staat das Geschehen zu steuern, indem er Kontrolle ausübt.

Bloß funktioniert das nicht. Gesellschaften, Organisationen und Menschen sind komplexe, autonome (innengesteuerte) Systeme und können nicht kontrolliert werden. Die Psyche eines Menschen, und damit seine tatsächlich wirksamen Motive und Handlungsimpulse, ist nur durch ihren „Besitzer“ beobachtbar. Instruktive einseitige Kontrolle kann letzten Endes nicht gelingen. Natürlich wird sie eine Wirkung haben, aber meist nicht die gewünschte. Je umfangreicher die Kontrollversuche der Machthaber werden, desto trickreicher werden die Wege, um sich davor zu schützen und die Kontrolle zu umgehen. Alleine das Aufdecken der Details durch Edward Snowden war bereits ein hochwirkungsvolles Gegenmittel – und sein Aufwand ist im Vergleich zum Betreiben eines Programmes wie PRISM komplett vernachlässigbar.

Führungskräfte in Organisationen stehen vor dem haargenau gleichen Problem.

Von ihnen wird erwartet, den eigenen Laden zu steuern. Dazu benötigen sie von ihren Mitarbeitern Informationen, damit sie sich ein Bild der aktuellen Lage machen können. Je mehr sich diese aber unangemessen kontrolliert fühlen, desto mehr versuchen sie sich zu distanzieren. Einseitige Kontrolle enthält schließlich eine für die meisten erwachsenen Menschen nur schwer annehmbare Beziehungsdefinition. Die Mitarbeiter werden ihre Bedenken, Hinweise und kreativen Ideen für sich behalten.

Was bedeutet das nun für das Verhalten einer Führungskraft?

Schließlich trägt diese ja gleichzeitig die Verantwortung für die Ergebnisse. Wie also steuert man, ohne die Kontrolle zu haben?

Ein höchst wirkungsvolles Instrument ist die Steuerung der Aufmerksamkeit. Stellen Sie sich einen Verkaufsleiter vor, der nur auf Negativ-Kennzahlen reagiert – und das noch dazu recht energisch. Unterschreitet eine Messgröße ihren Soll-Bereich, tritt er heftig in Aktion. Damit legt er den Fokus auf Fehlervermeidung. In seinem Bereich wird man wenige bahnbrechende Innovationen im Bereich der Verkaufsförderung erwarten und hier wird auch nicht aus Fehlern gelernt. Das mag womöglich passend sein für den Exerzierplatz einer Kaserne, für selbständiges Vorausdenken ist es jedenfalls tödlich.

Und nun denken Sie sich einen Produktentwicklungsleiter, der jeden noch so kleinen kreativen Gedanken seiner Mitarbeiter lobt und dazu ermutigt, weiterzudenken. Hier werden Risiko und Abweichungen von der Norm hoch gehandelt. Es darf mit mutigen Erfindungen gerechnet werden. Ob diese Abteilung dann auch noch lukrativ arbeitet, ist eine weitere Frage. Und auch darauf könnte der Abteilungsleiter den Fokus richten.

Eine Führungskraft kann auch auf der Beziehungsebene steuern.

Zum Beispiel durch Vertrauen. Denn das Paradoxon des Steuerns besteht darin, dass man mehr erreicht, wenn man weniger will. Je weniger ein Chef bei seinen Impulsen auf seine Formalmacht verweisen muss, desto mehr Einfluss wird man ihm zubilligen. So zu handeln erfordert von der Führungskraft eine ordentliche Portion Souveränität und Selbstsicherheit. Ein kluger Mitarbeiter wünscht seinem Vorgesetzten davon eine Menge – und lenkt damit wiederum ein wenig die Aufmerksamkeit seines Chefs….

Über Guido Czeija

Guido Czeija gehört seit 2006 zum Team der KOMUNARIKO, seit 2008 auch als Gesellschafter. Czeija studierte Mathematik und Physik in Wien und Berlin, u.a. bei Prof. Zeilinger. Er ist ausgebildeter Gruppendynamiker (ÖGGO) und Kommunikationstrainer (EAK) und beschäftigt sich mit Konfliktmanagement, Team- und Organisationsentwicklung. Besonders interessieren ihn Kooperationen zwischen Unternehmen und in Netzwerken.


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