Soziokratie: Erfolg durch die Klugheit der Vielen
Dienstag, 17. Oktober 2017

Viele Schlagwörter rund um agile Organisationen, Design Thinking, Selbstorganisation usw. geistern durch die „Szene“ – in der Organisations- und Personalentwicklung, aber auch unter Führungskräften. Und überall die Frage: was können diese „neuen“ Ansätze besser oder anders als die klassischen? Ein Modell, das Hierarchie und Selbstorganisation verbinden möchte, ist die Soziokratie. Hemma Rüggen, seit 12 Jahren Beraterin und Trainerin, praktiziert die Soziokratie seit vier Jahren im privaten Kontext und ist seit 2016 in der Ausbildung zur Soziokratie-Beraterin. Sie gibt Antworten zu zentralen Fragen über die Soziokratie.

Welche Probleme will die Soziokratie lösen?

In klassisch hierarchisch organisierten Unternehmen kämpfen Führungskräfte damit, dass sie im „Sandwich“ zwischen den Erwartungen ihres eigenen Teams und den Erwartungen von „oben“ zerrieben werden – sie werden zu „organisierten VerräterInnen“ auf beiden Seiten und tragen die Konflikte mit sich selbst aus. Durch die Arbeitsteilung „oben entscheiden“ und „unten ausführen“ gehen wichtige Information auf dem Weg vom Markt (zB Kundenrückmeldungen, Beschwerden, Mitbewerber) bis zur Geschäftsleitung verloren, Entscheidungen werden zu langsam getroffen (die Führungskraft als Flaschenhals). Mitarbeitende klagen über zu wenig Handlungs- und Entscheidungsspielraum, während Führungskräfte die zu geringe Beteiligung und Verantwortungsübernahme von Mitarbeitenden bemängeln. Ob und wie das Wissen und das Know-how der Mitarbeitenden in die Führung eines Teams eingebunden werden, bleibt der jeweiligen Führungskraft und deren „Führungsstil“ überlassen („Ich schaffe an!“ oder doch mehr „Ich binde ein…“).

Auf viele dieser Probleme will die „soziokratische Kreismethode“, wie sie der Niederländer Gerard Endenburg genannt hat, Antworten geben.

Woher kommt die Soziokratie?

Im 19. Jahrhundert war die Soziokratie vor allem ein theoretisches Konzept des Soziologen Auguste Comte, das auch beim US-amerikanischen Soziologen Lester Frank Ward Erwähnung fand. Praktische Bedeutung gewann die Soziokratie, als der niederländische Pädagoge und Friedensaktivist Kees Boeke in seinem Internat eine soziokratische Organisationsform in den 20er Jahren des 20. Jahrhunderts einführte. Gerard Endenburg, einst Schüler von Boeke, übernahm Ende der 60er Jahre den elterlichen Betrieb „Endenburg Elektrotechniek“ und verknüpfte seine Erfahrung von Soziokratie mit Wissen über Kybernetik, Systemdenken und Management. So war Endenburg Elektrotechniek das erste Unternehmen das auf dieser Basis soziokratisch organisiert wurde.

Was ist in der Soziokratie anders als in klassisch hierarchischen Organisationen?

In der soziokratischen Kreisorganisation wirken vier zentrale Basisprinzipien:

  • Das Konsentprinzip: Wir suchen nicht nach der perfekten Lösung, sondern nach einer, die für den Moment am sinnvollsten ist. Das heißt: jede Lösung hat ein Ablaufdatum. Dabei geht es nicht darum, dass eineR Recht hat, sondern darum herauszufinden, welche Lösung am ehesten dem gemeinsamen Ziel dient. Mit dem Konsent testen wir also die „range of tolerance“: wir suchen nicht nach dem Perfekten, sondern nach einer Lösung, die alle „tolerieren“ können und die der Zielerreichung dient. Dabei trägt jedeR, der/die im Kreis mitarbeitet, zur Lösungsfindung bei und entscheidet gleichwertig mit allen anderen über den Beschluss.
    JedeR kann zu einem Lösungsvorschlag einen Einwand einbringen, muss aber begründen können, warum der Vorschlag nicht dem Erreichen des Ziels dient.Wirkung:
    – Es ist nicht dem Stil der Führungskraft überlassen, ob, wann und wie viel sie einbindet, sondern es wird umgedreht: der Kreis entscheidet grundsätzlich gemeinsam, kann aber beschließen, dass die Leitung entscheiden soll.
    – Der Konsent (statt des Konsens) ermöglicht einen pragmatischen Umgang mit Entscheidungen und erhöht damit die Geschwindigkeit. Erfahrungsgemäß verlieren wir die meiste Zeit mit Detailfragen und mit der (oft unnötigen) Perfektionierung von Lösungen.
    – Entscheidungen richten sich an gemeinsamen Zielen aus und geben der Arbeit und der Argumentation die nötige Ausrichtung. Es reicht nicht, einfach nur „dagegen“ zu sein.
    – Umgekehrt verbessern wir die Qualität der Lösungen durch die Integration wichtiger Einwände der Beteiligten.
  • Die Kreisstruktur: Eine soziokratische Organisation besteht aus Kreisen. Im Kreis treffen sich zB alle MitarbeiterInnen eines Bereichs, die Mitglieder einer Abteilung und machen dort die „Politik“ für ihren eigenen Verantwortungsbereich, indem sie Grundsatzentscheidungen zur Zielerreichung beschließen. Alles was im Rahmen des eigenen Verantwortungsbereiches („Domäne“) liegt, kann der Kreis autonom entscheiden: zB sein gemeinsames Ziel, Strategien und Prozesse zur Zielverwirklichung, Verteilung der Aufgaben und Funktionen im Kreis, Einstellung und Kündigung von MitarbeiterInnen, nötige Weiterbildungsmaßnahmen.

Übergreifende Entscheidungen, die auch andere Kreise betreffen, müssen mit der VertreterInnen der anderen Kreise im übergeordneten Kreis gemeinsam getroffen werden (zB Budget, Auftritt nach außen).Wirkung:
– Die Entscheidungen werden dort getroffen, wo das meiste Know-how, Erfahrung und der Problemdruck besteht. Die Kreise kommen rascher zu Lösungen (zB für Kundenprobleme), weniger Entscheidungsstau.
– Die Mitglieder lernen zwischen Grundsatzentscheidungen und reiner Ausführung zu unterscheiden. Nicht jedes Detail muss miteinander entschieden werden, sondern der Kreis entwickelt das Vertrauen, dem/der KollegIn in der Ausführung Entscheidungen zu überlassen. Auch das erhöht die Geschwindigkeit und Flexibilität.

  1. Die doppelte Koppelung der Kreise
    Durch die doppelte Koppelung ist jeder Kreis über eine Leitungsperson und eineN sogenannten DelegierteN mit dem nächst höheren Kreis verbunden. Die Leitungsperson des Kreises wird vom nächsthöheren Kreis gewählt, der/die Delegierte wird vom Kreis selbst gewählt und in den nächst höheren Kreis entsendet. Beide gemeinsam sitzen sowohl im eigenen Kreis in dem sie arbeiten, als auch im nächst höheren Kreis. Dort entscheiden sie zusammen mit den VertreterInnen der anderen Kreise über die Grundsätze aller Bereichskreise. Damit bringt der/die Delegierte die Perspektive des eigenen Kreises im nächst höheren Kreis ein und entscheidet auch über die Gesamtsteuerung mit. Er/Sie hat die Aufgabe, darauf zu achten, dass die Rahmenbeschlüsse auch im eigenen Bereich umsetzbar sind und gibt den Konsent nur dann, wenn die Entscheidung für den eigenen Bereich umsetzbar scheint. Der/die Delegierte ist aber frei, auf Basis der gehörten Argumente zu entscheiden, auch wenn er/sie die ursprüngliche Meinung zu einem Vorschlag ändert, zB weil er/sie Neues dazulernt oder die Perspektive der anderen Bereiche hört.Wirkung:
    Durch die Sicht der Delegierten komplettiert sich das Bild für eine kluge Entscheidungsfindung. Da sie nicht nur beraten, sondern auch mitentscheiden, tragen sie umgekehrt auch die gemeinsamen Beschlüsse ins eigene Team mit. Da sie aber bei der Beschlussfassung gleichwertig sind, können ihre Einwände nicht einfach übergangen werden. Das bringt tragfähigere Lösungen, die auch von der „Basis“ eher mitgetragen und umgesetzt werden können.Das „Sandwich“ der klassischen Vorgesetzten-Funktion wird auf zwei Rollen verteilt.
  2. Die offene Wahl
    Alle Mitglieder entscheiden im Kreis gemeinsam, wer für welche Rollen und Aufgaben am besten geeignet ist. Basis dafür ist eine gute Aufgaben- und Kompetenzenbeschreibung der Rolle. Die Mitglieder entscheiden über die Rollenbesetzung im Konsent nach offener Diskussion und Argumentation. Alle Rollen werden für eine bestimmte Zeit vergeben. Aufgaben, die bisher gebündelt bei der Führungskraft waren, werden in mehrere Rollen aufgeteilt und gewählt: Moderation, Dokumentation (Zb Logbuch aller Beschlüsse), DelegierteR.

Wirkung:
– Durch das Hören der Argumente für eine bestimmte Person entsteht Transparenz und Wertschätzung in der Runde. Das stärkt und motiviert die Gewählten, die Aufgaben anzunehmen.
– Vor allem die zeitliche Beschränkung von Rollen entlastet die Person, die eine Rolle übernehmen soll. Die Verantwortung, aber auch zeitliche Belastung wird stärker verteilt und macht MitarbeiterInnen zu Mitverantwortlichen.
– Da durch die offene Wahl alle im Kreis die Argumente der anderen hören, dürfen sich Meinungen verändern. Oft finden sich dadurch überraschende und kreative Lösungen für die Besetzung von Rollen, die durch reine Mehrheitsentscheidung nicht zum Vorschein getreten wären.
– Durch die Verteilung von Rollen wird die Leitungsfunktion entlastet.
Und was bedeutet Soziokratie für Führungskräfte?

  • Sie können und müssen Verantwortung und Macht mit den MitarbeiterInnen teilen. Das entlastet sie in vielen Aufgaben, irritiert aber manche, die bisher stark mit „Macht über“ geführt haben. Deshalb stehen manche Führungskräfte diesem Ansatz skeptisch gegenüber.
  • Führungskräfte können sich viel stärker auf die gemeinsam getragenen Beschlüsse beziehen und haben mehr Commitment bei der Umsetzung.
  • Führungskräfte haben die Aufgabe, die MitarbeiterInnen in der Ausführung zu leiten. Basis dafür sind die Grundsatzentscheidungen, die im Kreis beschlossen wurden.
  • Bei Zeitdruck und Gefahr in Verzug kann die Führungskraft nach wie vor selbst entscheiden, bringt die Entscheidung im nächsten Kreis-Meeting ein und lässt sich dann vom Kreis „nachsteuern“, sollte es schwere Einwände geben.
  • Das System macht deutlich, dass Führung eine Systemleistung ist und nicht auf eine einzelne Person dauerhaft beschränkt ist.
  • Zum Teil wird es einfacher, Leitungen zu finden, wenn man auch die Leitungsrolle zeitlich beschränkt. Vorübergehend, ein Mehr an Verantwortung zu tragen, ist für viele leichter, als dauerhaft eine fixe Führungsposition zu übernehmen. Allerdings besetzen Unternehmen, die Soziokratie einführen, meist die neue Leitungsrolle mit der bisherigen Führungskraft und vergeben diesen Status dauerhaft, weil die Irritation in der Organisation sonst oft zu groß ist oder weil es aus dienstrestlichen Gründen nicht anders möglich ist.

Wer mehr wissen will:

Impulsworkshop „Lebendige Menschen in lebendigen Organisationen: Modelle und Werkzeuge“, 20.11.2017, 18:15-21:30 Uhr in St. Pölten mit Hemma Rüggen und Martin More

Oder schicken Sie eine Mail an Hemma Rüggen. Impulsworkshops sind auch Inhouse möglich.

Literatur:

Strauch, Barbara; Reijmer, Annewiek: Soziokratie. Das Ende der Streitgesellschaft.

www. soziokratie.at

Rüther Christian: „Soziokratie, Holakratie, Frederic Laloux „Reinventing Organizations“ und … Ein Überblick über die gängigsten Ansätze zur Selbstorganisation und Partizipation“ (Skript), 2., überarbeitete und leicht erweiterte Auflage, April 2017

pdf-download: https://tinyurl.com/y8uh2697
Rüther Christian: Newwork-Matrix (Beta Version)
pdf-download: https://tinyurl.com/y9nkggbg

mehr Artikel, Infos, links: http://www.soziokratie.org/was-ist-soziokratie

Haijtema, Dominique: „Soziokratie: Die Macht des Arguments statt der Macht der Mehrheit“, erschienen in: Slow Management, Herbst 2008, S.44-52.
pdf-download: https://tinyurl.com/ycgj7qn8

Über Hemma Rüggen

Hemma Rüggen ist seit 2005 Beraterin, Trainerin und Coach und seit 2008 Gesellschafterin von KOMUNARIKO. Sie beschäftigt sich damit, wie es Menschen gelingen kann, auch in Stress- und Drucksituationen gelassen und professionell zu agieren. Ein zentraler Ansatz, der sie in ihrer Arbeit begleitet, ist das Zürcher Ressourcen Modell. Rüggen hat Philosophie, Medienarbeit und interpersonelle Kommunikation studiert.


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